Exzellente Projekte machen Spaß

Das Project Excellence Modell der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) als Ideengeber für erfolgreiche soziale Projektarbeit

Quellenangabe
Dies ist Teil 1 der Artikelserie „Das Project Excellence Modell der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement als Ideengeber für die Arbeit in sozialen Projekten“. Ursprünglich erschienen im  Corax Magazin für Kinder und Jugendarbeit in Sachsen, Ausgabe 4/2008, hier für die Online-Publizierung überarbeitet.

Die branchenspezifischen Projektmanagement-Schulungen im sozialen Umfeld werden von den Teilnehmern in der Regel mit einer gewissen Euphorie erlebt: es macht Spaß im Team mit den Seminarkollegen Ziele zu definieren, sich über die eigene Rolle und Verantwortung klar zu werden und danach komplexe Aufgaben in ihre Einzelbestandteile zu zerlegen – im Kopf entsteht ein klares Bild darüber wie eigene Projekte ablaufen sollten und die Gewissheit zukünftigen erfolgreichen Handelns.

Der Transfer des Gelernten in die Praxis der sozialen Arbeit fällt dann jedoch oftmals schwer – schon einmal deshalb, weil die Projektarbeit immer wieder neue, durch kein Training vorhersehbare Situationen entstehen lässt. Dazu kommt in vielen Fällen die ganz normale menschliche Skepsis gegenüber neuen Vorgehensweisen: Kollegen und Klienten waren nicht mit beim Seminar dabei und bezweifeln den Nutzen des Theoretischen. An dieser Stelle kann das im folgenden vorgestellte Project Excellence Modell der GPM helfen: es visualisiert in einer einfachen Übersicht neun Kriterien guter Projektarbeit und ermöglicht für die konkrete Problemsituation das „HineinSehen“ ins Detail.

Fach-Exkurs: Projektmanagement und Projekt – Einordnung soziale Projekte

Aus universitärer Sicht wird Projektmanagement (PM) heute als eigenständige Wissenschaft verstanden, die definiert, gelehrt, gelernt und praktiziert werden kann. In den letzten Jahren erweiterte sich der Blickwinkel der Projektmanagement-Forschung von der Betrachtung des bürokratischen „Wann soll Was getan werden“ hin zu Fragestellungen bezüglich  des  Projektfaktor „Mensch“: „Wer soll etwas Wie tun“.

Die im Juli 2008 veröffentlichte NCB National Competence Baseline 3.0 () [1] der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) fordert von zertifizierten Projektmanagern neben der traditionell gelehrten „PM-technischen Kompetenz“ zusätzlich fundiertes Wissen und Erfahrungen in den Bereichen „PM-Verhaltenskompetenz“ und „PM-Kontextkompetenz“. Die Elemente der „Verhaltenskompetenz“ fokussieren dabei auf die Interaktion im Rahmen der Projektarbeit, während „Kontextkompetenz“ auf Wechselwirkungen zwischen Projekt und übergeordneter (Unternehmens-)Organisation zielt.

Die NCB 3.0 beschreibt also das Set an Methoden, welches der Projektmanager idealerweise beherrscht und aus dem er die jeweils geeigneten Vorgehensweisen auswählt. Die beschriebenen Methoden sind in der Regel aus anderen Fachdisziplinen bekannt; zunehmend erfolgt dabei ein Rückgriff auf aus der Sozialwissenschaft und Psychologie bekannte Wissensbausteine.

Bei sozialen Projekten handelt es sich aus Sicht des NCB 3.0 meist um Kleinstprojekte, bei denen der Projektleiter häufig auch eine fachliche Rolle übernimmt.

Das Project Excellence Modell – ein Fragekoffer für gute Projektarbeit

Das Modell für Project Excellence (PE Modell) [3] der Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) wurde als Werkzeug zur Selbstreflektion eines Projektteams. Das PE Modell fragt danach, ob die für das konkrete Projektumfeld richtigen Methoden konsequent verwendet wurden und daraus folgend wie die aus der fachlichen Arbeit erzielten Projektergebnisse zu bewerten sind.

Übersicht über das Project Excellence Modell der GPM (Stand 2008)

Ausgehend vom Modell wird in kommenden Expertentips jeweils eines der Hauptkriterien im Mittelpunkt stehen und damit den Rahmen für konkrete Ratschläge zur Arbeit im sozialen Projekt bilden:

  1. Zielorientierung:
    Gute Ziele = gute Projekte – Wer legt fest, welche Ziele unser Projekt hat? – Nicht nur Klienten sollten Ziele haben –  Wer ist noch vom Projekt betroffen? – Die richtigen Ziele finden – Ziele SMART formulieren – Dürfen Ziele sich ändern?
  2. Führung:
    Erwartungen an die Projektleitung – Das Team-Commitment als Vertrauensbasis der Zusammenarbeit – Wenn der Chef als Projektleiter auftritt – Gute Führer sind Vorbilder – Was der Projektleiter für sein Team tun kann – Maßstäbe setzen für das nächste Projekt.
  3. Mitarbeiter:
    Die richtigen Mitarbeiter im richtigen Projekt – Weiterbildung und Transfer des Gelernten in die Praxis – Wir sind überlastet: Was tun? – Einbeziehung, Beteiligung, selbständiges Handeln – An die Zukunft denken.
  4. Ressourcen:
    Planen gegen sich verringernde Budgets – Sparen wir an der richtigen Stelle? – Woher kommt das  Personal für Fördermittelanträge vor der Förderzusage? – Aus Informationen wird Wissen wird wertvoll – Lieferanten als Unterstützer – Das soziale Projekt als Vorbild.
  5. Prozesse:
    Das Projektkonzept als Grundlage der tatsächlichen Projektarbeit – Wer arbeitet wie mit wem? – Mit Meilensteinen tut  die Messung des Projekterfolgs nicht weh – Feedback bekommen und damit umgehen – Wen wir alles zufrieden stellen sollten. – Das nächste Projekt vorbereiten.
  6. Kundenzufriedenheit:
    Der Klient ist nur ein schwieriger Kunde – Wann sind Klienten zufrieden? – Der Fördermittelgeber als besonders anspruchsvoller Premium-Kunde – Empfehlungsmarketing für soziale Projekte –  Wir wollen alle doch nur spielen.
  7. Mitarbeiterzufriedenheit:
    Der Chef ist Freund, Helfer und Lehrer – Weiterbildung und Karriere in der Projektarbeit – Der Projektträger als starke Schulter zum Anlehnen – Wann macht Arbeit Spaß? – Exkurs: Work-Live Balance zwischen Körper und Geist.
  8. Zufriedenheit sonstiger Interessengruppen:
    Die Außenwahrnehmung des Projekts beeinflussen – Ich will in DIESEM Projekt ein Praktikum machen – Zusammenarbeit mit Behörden – Exkurs: Sozialarbeit als Wirtschaftsfaktor
  9. Zielerreichung:
    Die meisten Projekte erreichen die meisten Ziele – Wann ist ein Projekt gescheitert? – Schönfärberei nach Außen ist in Ordnung – Ergebnisse intern kommunizieren – Lernen für das nächste Projekt – Exkurs: Gesellschaftspolitik und Soziale Arbeit

 

Ausblick

Entsprechend der Reihenfolge der Kriterien im PE-Modell beginnt die Artikelserie zum Thema Projektmanagement in der nächsten Ausgabe mit dem Rahmenthema „Zielorientierung“: wie man es anstellt, neben  der Befriedigung der formaler Projektinhalts-Vorgaben sich und das Team bei der Zielfestlegung nicht zu vergessen – außerdem warum das so in Ordnung ist und wie man es seinen Vorgesetzten und den Geldgebern erklärt :-).

Happy projects : Michael Pfannkuchen

Literaturverweis:

[1]  NCB National Competence Baseline 3.0, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (GPM), Juli 2008 (PDF): http://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/Qualifizierung___Zertifizierung/Zertifikate_fuer_PM/NCB3_FINAL_20090912.pdf

[2]  Studie „Stand und Trends des Projektmanagements in Deutschland“, Volkswagen Coaching GmbH, Februar 2006, ISBN 3-8330-0197-6

[3]  Project Excellence Modell der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (Projekt-Website der GPM): http://www.gpm-ipma.de/ueber_uns/gpm_awards/deutscher_pe_award.html

[4]  Projektmanagement Crashkurs für Projektleiter und Projektteam, Projektmanagement Taskforce / Michael Pfannkuchen, März 2008:  PDF der Seminar-Folien zum PM-Crashkurs im März 2008

NCB 3.0 als Basis der Level-D-Zertifizierung der GPM

Die im Juli 2008 veröffentlichte NCB National Competence Baseline 3.0 (NCB 3.0) [1] der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) beschreibt auf 203 Seiten Vorgehensmethoden für die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projekts. Die NCB 3.0 fordert von zertifizierten Projektmanagern neben der traditionell gelehrten „PM-technischen Kompetenz“ zusätzlich fundiertes Wissen und Erfahrungen in den Bereichen „PM-Verhaltenskompetenz“ und „PM-Kontextkompetenz“. Die Elemente der „Verhaltenskompetenz“ fokussieren dabei auf die Interaktion im Rahmen der Projektarbeit, während „Kontextkompetenz“ auf Wechselwirkungen zwischen Projekt und übergeordneter (Unternehmens-)Organisation zielt.

Die NCB 3.0 beschreibt also das Set an Methoden, welches der Projektmanager idealerweise beherrscht und aus dem er die jeweils geeigneten Vorgehensweisen auswählt. Die beschriebenen Methoden sind in der Regel aus anderen Fachdisziplinen bekannt; zunehmend erfolgt dabei ein Rückgriff auf aus der Sozialwissenschaft und Psychologie bekannte Vorgehensweisen.

Die Eingangs-(Level-D)-Zertifizierung des auf dem NCB 3.0 beruhenden 4-gliedrigen Qualifizierungsmodells der GPM wird in der Regel nach einem 2-3-wöchigen Lehrgang im Rahmen einer Prüfung und Bearbeiten eines Beispielprojekts erreicht werden.

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